valutazione performance

Le linee guida sono redatte ai sensi del d.lgs. 150/2009 e dell’articolo 3, comma 1, del dPR n. 105/2016 che attribuiscono al Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP) le funzioni di indirizzo, coordinamento e monitoraggio in materia di ciclo di valutazione della performance, avvalendosi del supporto tecnico e metodologico della Commissione Tecnica per la Performance (CTP) di cui all’articolo 4 del citato dPR.

Le Linee guida 2020 forniscono alle amministrazioni indicazioni di maggior dettaglio in ordine alla misurazione e valutazione della performance individuale ( SMVP ) rispetto a quanto già previsto nelle precedenti linee guida del Dipartimento e, in particolare, nelle linee guida n. 2/2017, finalizzate al miglioramento delle prestazioni dei dipendenti pubblici.

Il principio fondamentale è la concezione della valutazione individuale come una delle leve più rilevanti per la gestione strategica delle risorse umane.

Secondo il documento le dimensioni che compongono la performance individuale sono i risultati, riferiti agli obiettivi annuali inseriti nel Piano della performance o negli altri documenti di programmazione, distinguibili, in base in:
 risultati raggiunti attraverso attività e progetti di competenza dell’unità organizzativa di diretta responsabilità o appartenenza;
 risultati dell’amministrazione nel suo complesso o dell’unità organizzativa sovraordinata cui il valutato contribuisce;
 risultati legati ad eventuali obiettivi individuali specificamente assegnati;
 comportamenti, che attengono al “come” un’attività viene svolta da ciascuno, all’interno dell’amministrazione.

Nella valutazione dei comportamenti dei dirigenti/responsabili di unità organizzative, una specifica rilevanza viene attribuita alla capacità di valutazione dei propri collaboratori. Senza entrare in questo paragrafo nel dettaglio di come queste dimensioni siano diversamente declinate per il personale dirigente e non dirigente, si riporta di seguito un esempio di come si potrebbero attribuire pesi diversi alle differenti dimensioni che compongono la performance individuale in modo da enfatizzare alcuni aspetti che si ritengono maggiormente rilevanti per perseguire una specifica finalità. Si tratta, è bene sottolinearlo, di esempi meramente teorici: spetta a ciascuna amministrazione, tenuto conto dell’impostazione del proprio SMVP e del contesto di riferimento, individuare le ponderazioni maggiormente rispondenti alle finalità che si vogliono perseguire.

Ultima variabile è quella della tempistica o frequenza di valutazione. Infatti, mentre per le finalità connesse all’erogazione del trattamento economico accessorio è necessario che la performance individuale sia valutata annualmente, per altre finalità potrebbero essere definiti orizzonti temporali diversi e più funzionali ad un corretto svolgimento del processo medesimo

Elementi essenziali della valutazione

I sistemi di valutazione della performance devono:
 esplicitare il rapporto fra performance individuale e performance organizzativa e relativi obiettivi;
 contenere indicazioni di processo e di metodo che favoriscano il miglioramento delle performance individuali e della qualità dei servizi resi;
 chiarire cosa debba intendersi per valutazione negativa ai sensi dell’art. 3, comma 5-bis, del d.lgs. 150/2009;
 favorire la differenziazione delle valutazioni;
 introdurre o potenziare l’impiego del Dizionario dei comportamenti ai fini valutativi;
 agire sugli effetti del Sistema attraverso l’introduzione di meccanismi di rewarding.

La valutazione negativa.

Al di là dei casi di fisiologica presenza di valutazioni non pienamente positive, da gestire secondo quanto indicato nel paragrafo precedente, il Legislatore nel 2017, ha espressamente previsto una fattispecie di prestazione completamente non rispondente alle aspettative che deve essere opportunamente disciplinata nel Sistema. In particolare, l’art. 3, comma 5-bis, del d.lgs. 150/2009 prevede espressamente che “La valutazione negativa, come disciplinata nell’ambito del sistema di misurazione e valutazione della performance, rileva ai fini dell’accertamento della responsabilità dirigenziale e ai fini dell’irrogazione del licenziamento disciplinare ai sensi dell’articolo 55-quater, comma 1, lettera f-quinquies), del d.lgs.30 marzo 2001, n. 165, ove resa a tali fini specifici nel rispetto delle disposizioni del presente decreto”. Questa disposizione va letta insieme al richiamato art. 55-quater che prevede il licenziamento disciplinare in caso di “insufficiente rendimento, dovuto alla reiterata violazione degli obblighi concernenti la prestazione lavorativa, stabiliti da norme legislative o regolamentari, dal contratto collettivo o individuale, da atti e provvedimenti dell’amministrazione di appartenenza, e rilevato dalla costante valutazione negativa della performance del dipendente per ciascun anno dell’ultimo triennio, resa a tali specifici fini ai sensi dell’articolo 3, comma 5-bis, del decreto legislativo n. 150 del 2009”.

Dizionario dei comportamenti attesi

I Dizionari dei comportamenti possono essere costruiti sulla base di logiche differenti a partire, ad esempio, dalle famiglie professionali presenti nell’amministrazione piuttosto che dai ruoli o dalle posizioni o dai valori/obiettivi strategici. I Dizionari indicano, quindi, a partire dall’oggetto identificato, lo specifico profilo di competenze e comportamenti richiesti. Tali comportamenti possono essere descritti sia in termini generali sia attraverso la definizione del livello atteso per ciascun ruolo/posizione organizzativa. I comportamenti, inoltre, possono fare riferimento a:
 competenze tecnico-specialistiche;
 competenze professionali trasversali;
 competenze manageriali e di leadership;
 comportamenti organizzativi.
Dopo aver definito le competenze richieste per ciascun ruolo/posizione di lavoro, la valutazione della performance individuale può avvenire sulla base dei comportamenti individuati all’interno del Dizionario per lo specifico ruolo o posizione di lavoro coperto da ciascun dipendente.

Meccanismi premiali (rewarding)

Ribadendo ancora una volta come gli effetti della valutazione non rientrino fra i contenuti del SMVP e debbano essere oggetto di relazioni sindacali con le OO.SS., secondo le regole definite nei CCNL, appare comunque opportuno, per un’esigenza di completezza, affrontare, seppur sinteticamente, alcuni aspetti connessi all’erogazione del trattamento accessorio e, più diffusamente, ai meccanismi di incentivazione e rewarding, attivati in conseguenza degli esiti della misurazione e valutazione della performance individuale. A tal proposito, la letteratura accademica ha più volte messo in luce la parziale inefficacia di prevedere solamente meccanismi di incentivazione monetaria nel settore pubblico per via di:
 caratteristiche strutturali (ad esempio, multidimensionalità degli obiettivi, molteplicità degli stakeholder coinvolti) che rendono non sempre facile declinare il concetto di performance nell’ambito pubblico;
 caratteristiche individuali (public service motivation dei dipendenti), sottolineando l’effetto potenzialmente negativo della previsione di soli meccanismi di incentivazione monetaria sul livello di engagement e di soddisfazione personale.
Al di là di tale premessa, la pratica organizzativa restituisce la fotografia di una generale “neutralizzazione” degli incentivi monetari quale strumento di valorizzazione del merito in quanto da un lato il trattamento accessorio, in linea con quanto già evidenziato sulla differenziazione dei giudizi, viene percepito come parte integrante della retribuzione del dipendente pubblico, dall’altro, le risorse destinate al Fondo e all’erogazione della premialità da parte delle amministrazioni sono in molti casi realmente esigue.

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Valutazione della Performance: Le linee guida ARAN 2020

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